Tiểu luận về phong cách lãnh đạo của

Đánh giá của bạn post

Bài tiểu luận phong cách lãnh đạo

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (615.57 KB, 23 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
     

Bài tiểu luận
1
Giáo viên hướng dẫn : Lê Việt Hưng

Mục lục
Lời mở đầu 3
I.Khái niệm về phong cách lãnh đạo 4
II.Các phong cách làm việc cơ bản 5
1.Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạo 5
2.Mô hình của trường đại học bang Ohio 6
3. Nghiên cứu hệ thống quản lý của Likert 8
4.Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương
và tập thể của Victor H. Room 9
5.Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân bằng và
tinh thần đoàn kết 10
6.Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Robert R.Blake
và Jane S.Mouton(Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo) 11
7.Phong cách lãnh đạo quan tâm và
phong cách lãnh đạo cấu trúc 13
8.Phong cách lãnh đạo
dưới góc độ triết học phương Đông 13
III.Mô hình các phong cách Lãnh đạo/ Tương tác 15
IV.Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo 16
Ví dụ về phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản 20
Kết luận 22
2

Lời mở đầu
Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh
hiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được
quan tâm đặc biệt.Sự thành công của tổ chức
đòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức phải
giỏi cả quản lý lẫn lãnh đạo. Đối tượng của sự
lãnh đạo chính là con người, do đó, một người
lãnh đạo giỏi chính là người có hiểu biết sâu
sắc về con người, từ đó có thể thu hút, dẫn dắt
họ đi đến một mục tiêu chung. Người cán bộ
quản lý ở mọi cấp đều cần xây dựng cho mình
những kĩ năng lãnh đạo cần thiết, hơn thế nữa, họ cần xây dựng cả một
phong cách lãnh đạo phù hợp với tố chất của bản thân và điều kiện
xung quanh, từ đó phát huy hiệu quả năng lực của mình và đóng góp
tích cực cho doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách
trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành
dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ
lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên
kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá
nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh
nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung
đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong
cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Trong môi trường kinh tế toàn cầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt
như ngày nay, sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo chứ không chỉ phụ
thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư vốn…như trước kia.
Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải xây dựng được cho mình một
phong cách lãnh đạo phù hợp và phải biết vận dụng ưu thế của từng

kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể
3
I. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của
nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp
chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố
tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yêu tố môi
trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách
lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực
cũng như môi trường hoạt động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh
đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người,
phù hợp chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội.
Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải được đào tạo một cách bài bản.
Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với
kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
 Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh
đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác
động người khác của người lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động
quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của
họ.
 Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi
trường.
Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng ta định
nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách.So sánh sự tự nhận thức
của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phong
cách của người đó có thể có rất ít sự nhất trí., vì sự tự nhận thức của người lãnh đạo
có thể hoặc không thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tuỳ thuộc vào

mức độ tương đồng giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khác
Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở
đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy
được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức
của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.
II .Các phong cách làm việc cơ bản
4
1. Nghiên cứu của Kurt Lewin về phong cách lãnh đạo
a) Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi
quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của
mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên
chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất
kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả
 Ưu điểm của phong cách độc đoán là nó cho phép giải quyết một cách nhanh
chóng các nhiệm vụ .Song ,do người lãnh đạo không quan tâm đến ý kiến của
người dưới quyền và ra quyết định trên cơ sở những thông tin sẵn có nên
phong cách độc đoán có nhược điểm là không tận dụng được sáng tạo,kinh
nghiệm của người dưới quyền.
 Nhược điểm của phong cách này là nó triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người
trong doanh nghiệp.
ĐẶC ĐIỂM:
 Nhân viên ít thích lãnh đạo.
 Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
b) Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
 Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó cho phép khai thác những sáng kiến,
kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó nó tạo ra một
sự thoả mãn lớn cho người dưới quyền vì tạo ra được cảm giác về được chấp
nhận và được tham gia. người lao động cảm thấy thoả mãn vì họ được thực
hiện những công việc do chính họ đề ra, thậm chí được tham gia đánh giá kết
quả công việc.
 Nhược điểm của phong cách dân chủ là quá trình tốn kém thời gian và nếu
người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nếu sử dụng phong cách này mà là người
nhu nhược sẽ dẫn đến tình trạng theo đuôi quần chúng, các quyết định đưa ra
5
chậm chạp để lỡ mọi cơ hội thuận tiện. Trong rất nhiều trường hợp,việc bàn
bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết
nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
ĐẶC ĐIỂM
 Nhân viên thích lãnh đạo hơn
 Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
 Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
c) Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết
định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân
tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm
đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ
thác một số nhiệm vụ nào đó.
 Ưu điểm của phong cách này tạo cho hệ thống được tự do hành động, tự do
sang tạo.

 Nhược điểm của phong cách này là dễ đưa hệ thống tới chỗ đổ vỡ, mạnh ai nấy
lo. Cho nên chỉ dùng nó khi đem thảo luận các vấn đề nhất định nào đó mà
thôi.
ĐẶC ĐIỂM
 Nhân viên ít thích lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
 Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
Mỗi phong cách lãnh đạo có mặt ưu, nhược điểm khác nhau, trong mỗi giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp cần thể hiện phong cách lãnh đạo tương ứng, phù hợp.
Trong giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán,
dám chịu trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp. Khi doanh
nghiệp bước sang giai đoạn ổn định, cần một không khí tự do, dân chủ hơn, phong
cách lãnh đạo dân chủ sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động của mỗi nhân viên.
2. Mô hình của trường đại học bang Ohio
Theo mô hình này ,các nhà quản lý có thể tập trung sự khuyến khích , động
viên của mình theo hai hướng :chú trọng đến con người và chú trọng đến công việc.

6
a. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người :
Phong cách lãnh đạo chú trọn g đến con người có đặc trưng nổi bật là sự quan
tâm đến dời sống .lợi ích và gần gũi,lắng nghe ý kiến nhân viên .Các nhà lãnh đạo
theo phong cách này cố gắng tạo bầu không khí thân thiện và dễ chịu nơi làm việc .
Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một cách hoàn
hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn .
Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự
tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc xử dụng quyền hạn
Những hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là :
 Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc.
 Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện .
 Giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề riêng của họ.

 Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên.
 Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.
b. Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc :
Đặc trưng nổi bật của phong cách này là những hoạch định, tổ chức ,kiểm soát
và phối hợp các hoạt động của cấp dưới.Phong cách này dựa trên những giả thiết của
thuyết X.
Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng vào cong việc bao gồm :
 Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể.
 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích .
 Cung cấp những thông tin , tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu của
công việc.
 Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên đảm nhận
 Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất .
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới con người là tương đối độc lập với nhau nên có thể
có phong cách lãnh đạo :
(1) Quan tâm tới công việc cao và con người thấp ;
(2) Quan tâm tới công việc cao và con người cao ;
(3) Quan tâm tới công việc thấp và con người cao ;
(4) Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp .
7
Bốn dạng phong cách này được thể hiện qua sơ đồ :
 Ô S1 : Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực
hiện ,sự quan tâm tới con người là thứ yếu
 Ô S2 : Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối
giữa việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết ,gắm bó của
nhóm và tổ chức.
 Ô S3 : Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền .
 Ô S4 : Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mac tình thế diễn ra .
3. Nghiên cứu hệ thống quản lý của Likert

Sử dụng các công trình nghiên cứu ban đầu ở Michigan làm điểm xuất phát,
R.Likert đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá thể thức quản lý
chung được những nhà quản lý đạt sản lượng cao áp dụng để đối chiếu với thể thức
cảu nàh quản lý khác.
Rensis Likert – nhà tâm lý học người Mĩ đã đưa ra 2 kiểu phong cách lãnh đạo
là: Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ, qua việc nghiên
cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng 3 thập kỷ (1930 – 1960). .
Phong cách lãnh đạo độc đoán gồm có Phong cách lãnh đạo “độc đoán – áp
chế”, Phong cách lãnh đạo“độc đoán – nhân từ”, và phong cách lãnh đạo dân chủ
gồm có:Phong cách lãnh đạo tham vấn, Phong cách lãnh đạo tham gia – theo
nhóm. Trong đó kiểu tham gia theo nhóm là phong cách lãnh đạo được áp dụng rộng
rãi và thu được thành công lớn nhất.
8
S3
Công việc : ít
Con người : nhiều
S2
Công việc :nhiều
Con người :nhiều
S4
Công việc : ít
Con người : ít
S1
Công việc : nhiều
Con người : ít
STT
Kiểu phong
cách lãnh
đạo
Giải thích

1
“Độc đoán –
áp chế”
Các nhà lãnh đạo, quản lý chuyên quyền cao độ, ít có lòng tin
với cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên bằng đe doạ. Quá trình
quản lý thông tin tiến hành từ trên xuống và giới hạn ở việc ra
quyết định ở cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp
tham gia vào quá trình ra quyết định.
2
“Độc đoán –
nhân từ”
Các nhà lãnh đạo có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới.
Họ thúc đẩy nhân viên bằng khen thưởng và bằng một ít đe
doạ, trừng phạt. Họ có tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, và có giao
quyền, có cho phép cấp dưới ra quyết định nhưng kiểm tra
chặt chẽ về mặt chính sách.
3 Tham vấn
Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn
toàn vào cấp dưới. Họ lắng nghe ý kiến từ nhân viên, nhưng
chỉ để tham khảo. Quá trình quản lý thông tin được thực hiện
từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá trình điều hành và
hoạch định các chính sách chiến lược của công ty.
4
Tham gia
-theo nhóm
Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới
ở mọi vấn đề, luôn thu nhận các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới
và sử dụng chúng một cách xây dựng. Họ khuyến khích cấp
dưới đưa những quyết định trong tình huống khó khăn khi họ
vắng mặt, coi mình và cấp dưới là những người “cùng hội

cùng thuyền”. Quá trình quản lý thông tin được thực hiện theo
suốt ba chiều: lên trên, xuống dưới và với những người cùng
cấp.
Tóm lại, hệ thống 1 là định hướng bổn phận, là phong cách độc đoán; hệ thống 4
là phong cách định hướng quan hệ dựa trên cơ sở hoạt động tập thể,tin tưởng và tin
cậy lẫn nhau; hệ thống 2, 3 là các giai đoạn trung gian nằm giữa hai thái cực này –
hai thái cực gắn chặt với những quan điểm của thuyế X và thuyết Y.
4. Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể của Victor H.
Room
Nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng Victor H. Room
(Canada)đã chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệp
thương và tập thể, dựa trên mức độ tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết
9
định. Theo ông, người lãnh đạo có thể thông qua việc thay đổi mức đổi tham gia ra
quyết định của nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của mình.
STT
Kiểu phong cách
lãnh đạo
Giải thích
1 Tự quyết định
– Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà mình có được, tự
mình giải quyết vấn đề, ra quyết định quản lý
– Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung cấp tư liệu cần
thiết, sau đó tự quyết định phương pháp giải quyết. Khi
yêu cầu cấp dưới cung cấp tư liệu, có thể giải thích tình
hình hoặc không giải thích. Trong quá trình ra quyết định,
cấp dưới chỉ cung cấp cho người lãnh đạo những tư liệu
cần thiết, không đề ra phương án giải quyết.
2 Hiệp thương
– Dùng phương thức tiếp xúc cá biệt để nhân viên

Xem thêm  Chỉ ra nghệ thuật khắc họa nhân vật A Phủ của tác giả

cấp dưới có liên quan hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến và
đề nghị của họ. Hoặc làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn
đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị của tập thể. Sau đó người
lãnh đạo ra quyết định. Nội dung ra quyết định có thể có
hoặc không có ý kiến của cấp dưới
3 Tập thể
– Làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn đề và cùng
với người lãnh đạo đề ra phương án, bàn bạc và lựa chọn,
cố gắng đạt được sự nhất trí trong việc lựa chọn quyết
sách. Trong quá trình thảo luận, người lãnh đạo chỉ giữ vai
trò của nhà tổ chức, không dùng tư tưởng của mình để tác
động đến quần thể và vui lòng tiếp nhận, thực hiện bất kỳ
phương án nào được tập thể ủng hộ.
5. Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân bằng và tinh thần đoàn kết
Coi trọng tính cân bằng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và tinh thần đoàn kết giữa
các nhóm nhân viên với nhau chính là phong cách lãnh đạo được các nhà quản trị
kinh doanh Nhật Bản áp dụng phổ biến. Đây là kiểu phong cách lãnh đạo do nhà
nghiên cứu Nhật Bản Hiroshi Mannari đưa ra.
Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là giữ cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm
với nhau, loại bỏ xung đột, và phát huy tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Họ khuyến
khích tất cả mọi người đóng góp trí tuệ, sức lực vào công việc chung, khen thưởng
10
cho cả người sáng tạo đạt năng suất cao và cả người làm việc chăm chỉ dù năng lực
như thế nào.
6. Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Robert R.Blake và Jane
S.Mouton(Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo)
Tiếp cận phong cách lãnh đạo theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người Mỹ
Robert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về các
loại trên, mà trên thực tế nó thể hiện vô cùng phong phú và đa dạng.
Căn cứ vào hai tiêu chí sau: sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản

lý đối với người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý, Để
thuận lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã xây dựng một mạng lưới các phong cách
lãnh đạo “ ô bàn cờ ”, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạo
tương ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều quan tâm đến con người, một chiều quan
tâm đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh, đến việc sử dụng khái niện “
quan tâm tới” nhằm diễn đạt các nhà quản lý quan tâm như thế nào đối với sản xuất
hay đối với con người, chứ không phải là họ quan tâm đến thu được bao nhiêu kết quả
sản xuất cuả một nhóm .
Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm các thái độ của người quản đốc đối
với một loạt các vấn đề như là chất lượng của các quyết định chính sách, các thủ tục
và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu
quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự quan tâm đối với con người được giải thích
một cách rộng hơn. Nó bao gồm các yếu tố như mức độ của sự cam kết cá nhân đối
với việc đạt được mục tiêu, sự duy trì lòng tự trọng của các công nhân, việc giao trách
nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn là trên sự phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm
việc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối quan hệ giữa con người.
11
Bốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là:
• Phong cách 1.1 được một số tác giả coi là “ cách quản lý suy giảm”, các nhà
quản lý quan tâm ít đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việc
của họ, xét theo ý nghĩa và mục đích họ bỏ mặc công việc của họ và chỉ dẫm
chân tại chỗ và hành động như những người báo tin, đem các thông tin từ cấp
trên xuống cho cấp dưới.
• Ở trường hợp cực đoan khác là các nhà quản lý theo 9.9. là những người thể
hiện trong hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể có được cho cả con
người lẫn sản xuất. Họ là các nhà quản lý “ đồng đội” thực sự khó khả năng
khớp nối được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.

• Một phong cách khác được coi là cách quản lý cực đoan là phong cách 1.9.
Các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâm

đến con người. Họ tạo ra một môi trường mà trong đó mọi người đều thấy
thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng
phối hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
• Ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản lý chuyên quyền theo công
việc, là những người chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu
quả, họ ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuên quyền
trong phong cách lãnh đạo của họ.
Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các tác giả đã nêu ra một phong cách
toàn diện hơn, nhà quản lý quan tâm vừa phải đến công việc và con người. Họ nhận
được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp, nhưng không nổi bật, họ không đặt
các mục tiêu quá cao, họ có thái độ chuyên quyền quá rộng lượng đối với con người.
7. Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc
Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo
khác mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:
• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn quan
tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc tập thể, giúp
đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng thời đưa ra những
ủng hộ về mặt tâm lý.
• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ thu
được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn cảm thấy
bận rộn và thúc giục họ làm việc.
12
Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến việc
sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu quả và cảm
thấy thoả mãn với công việc của mình.
Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc
là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt
đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh đạo quan tâm sẽ
không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với phong cách lãnh đạo cấu
trúc.

8. Phong cách lãnh đạo dưới góc độ triết học phương Đông
Khác hẳn với các nhà Tâm lý học Phương tây,
các nhà Tâm lý học Xô Viết giải quyết vấn đề
phong cách lãnh đạo trong sản xuất kin h doanh
dưới ý thức, lập trường của các Đảng Cộng sản,
dưới học thuyết của chủ nghĩa Mác Lênin. Theo
V.I. Mikhaep đưa ra các phong cách lãnh đạo sau:
phong cách dân chủ tập thể, phong cách này không
phải một người mà là một tập thể quản lý, lãnh đạo,
mặt hạn chế của phong cách này là tạo ra sự ỷ lại, cha chung không ai khóc trong tổ
chức.
Phong cách độc đoán, ngược lại với phong cách trên phong cách lãnh đạo này lại
không coi trọng người dưới quyền, người quản lý cho rằng mình là người giỏi nhất.
Phong cách lãnh đạo này phổ biến ở các cấp lãnh đạo trung ương. Phong cách khái
quát, đây là một phong cách lãnh đạo người lãnh đạo “thoáng” trong quản lý, nắm lấy
điểm cốt yếu của công việc. Ngược lại với phong cách khái quát là phong cách chi
tiết; chi tiết hoá trong công việc.
a)Theo quan điểm của V. Gaphanaxep ( Ông là Trưởng ban công tác tư tưởng
của Đảng Cộng sản Liên Xô )
Nghiên cứu các tổ chức xã hội và doanh nghiệp ở trung ương và cơ sở đã đưa
ra các phong cách lãnh đạo như sau: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh
đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo hành chính, phong cách lãnh đạo cách biệt, phong
cách lãnh đạo mang tính chất tâm lý xã hội.
Tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ) được coi như một tập hợp có
thiên hướng kiếm lợi nhuận hoặc thoả mãn những yêu cầu được thừa nhận về mặt xã
hội. Mặt khác doanh nghiệp còn mang tính xã hội ở khía cạnh “ tạo ra việc làm”, mục
tiêu này nhiều khi còn được ưu tiên, dù có tổn hại đến kinh tế, thậm trí đến sự đua
tranh quốc tế. Những mục đích ấy chi phối các cấu trúc ( hình thức hoặc không hình
thức ) và việc tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
13

Ngoài ra, cấu trúc và tổ chức hoạt động của một doanh nghiệp cũng như
phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý được thực hiện trong một bối cảnh vô
cùng rộng, những điều kiện kinh tế xã hội chung, những lựa chọn và hệ tư tưởng của
quốc gia, hệ thứ bậc của các chuẩn mực và các giá trị quy định các hành vi tập thể,
những vận động của dư luận tất cả những cái đó ảnh hưởng đến hoạt động của các
doanh nghiệp. C. Mác cho rằng “ các quan hệ sản xuất, trực tiếp phụ thuộc vào
phương thức chiếm hữu các tư liệu sản xuất”.
b)Theo hướng ngược lại một số nhà kinh tế học và xã hội học hiện nay
( Raymond Aron, Jean Fourastie, Jacques Ellul
Họ gán cho trạng thái kỹ thuật một vai trò ưu thắng và cho rằng “ xã hội công
nghiệp”, bất kể dưới chế độ chính trị – kinh tế – xã hội nào đang áp đặt một kiểu hoạt
động và liên hệ giống nhau. Trong doanh nghiệp hiện nay, đang đặt ra những vẫn đề
về cải thiện lao động, về lao động học, về giao tiếp, về không khí xã hội, về chỉ huy.
Trong các loại doanh nghiệp đều phải đặt người lao động vào đúng vị trí thích hợp
nhất đối với họ và vào đúng nơi nào họ có ích nhất. Cuối cùng, trong tất cả các loại
doanh nghiệp, cần phải đào tạo, hoàn thiện “ huấn luyện” ở thất cả các cấp, các tác
nhân của sản xuất.
Trong nền kinh tế tập trung bao cấp trước đây, bộ máy quản lý cồng kềnh,
quyền lãnh đạo chỉ huy sản xuất phân tán giữa giám đốc và các phó giám đốc, giữa
Đảng và chính quyền, công đoàn, Đoàn thanh niên, làm việc theo nguyên tắc tập thể.
Tập thể cùng làm và cùng chịu trách nhiệm, điều này dẫn đến một hiệu quả hết sức
nghiêm trọng là tất cả các khuyết điểm đều dồn cho tập thể làm ra, nếu có sự tranh
chấp, kèm cựa và loại trừ lẫn nhau đều được khoát lên “ một mỹ từ đẹp” là tập thể
quyết định. Các cán bộ quản lý lười biếng suy nghĩ, không muốn cải biến phương
thức làm việc, bất cứ cái gì đã có tập thể họp hành, bàn bạc giải quyết. Trong cơ chế
cũ, phong cách lãnh đạo chủ yếu và phổ biến là phong cách lãnh đạo dân chủ, tập thể
lãnh đạo, người cán bộ quản lý không giám nhận trách nhiệm quản lý về mình, tất cả
đã có tập thể quyết định và chịu trách nhiệm. Điều này dẫn đến không phát huy được
hết năng lực lãnh đạo của người cán bộ lãnh đạo.
III.Mô hình các phong cách Lãnh đạo/ Tương tác

Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều
sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách
nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách
chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả.
Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh
đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ “các phong cách lãnh đạo/
14
Tương tác” là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội
của họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác.
Mỗi trong số bốn phong cách này là một tổ hợp của các hành động ứng xử
cùng với sự tập trung của một người (với nhiệm vụ hoặc là với mọi người) và cách
tiếp cận tới biện pháp chia sẻ thông tin (bằng việc hỏi hoặc nói). Hiểu rõ bốn phong
cách trên, cá nhân có thể học được cách tương tác hiệu quả hơn với người khác.
Chúng ta không còn coi cách hành động, ứng xử và suy nghĩ khác là đúng hay sai,
nhưng đơn giản là có thể thấy rằng chúng khác biệt. Chúng ta có khả năng nhìn thấy
điểm mạnh trong cách tiếp cận và biện pháp khác (có thể không giống với của chúng
ta).
Thêm nữa, sơ đồ này không nhấn mạnh vào việc làm thế nào để thay đổi hoặc
điều chỉnh lại ứng xử của chúng ta. Thay vào đó, chúng khuyến khích mỗi người tận
dụng được các điểm mạnh của phong cách của họ trong khi tối thiểu hóa được các các
cạm bậy do các điểm yếu gây nên. Điều này nhằm giúp cho mọi người tạo được
những gì tốt nhất mà họ có, chứ không phải là cố gắng “bịa ra” những gì mà họ thiếu.
Mỗi trong số bốn phong cách đều hiệu quả trong sự bố trí phù hợp. Phong cách
nào cũng rất tốt. Sơ đồ “Các phong cách lãnh đạo/ Tương tác” được thiết kế để giúp
cho các lãnh đạo giỏi trở nên giỏi hơn. Vì chúng ta ngày càng đi sâu vào cấu trúc lãnh
đạo tương thuộc, chẳng hạn như trong các nhóm, nên điều này trở nên quan trọng tới
mức mà chúng ta cần phải tìm các biện pháp để tương tác hiệu quả hơn.
Hiểu rõ bản thân mình là bước quan trọng đầu tiên đối với việc tương tác tốt
với người khác. Thành công của một tổ chức trên cơ sở nhóm dựa vào sự hình thành

của các nhóm nhỏ cùng với các năng khiếu, kỹ năng và khả năng. Sơ đồ “Các phong
cách lãnh đạo/ Tương tác” là một công cụ giúp tập hợp các thông tin cần thiết để tạo
nên một nhóm lãnh đạo hiệu quả.
15
Một lợi ích cuối cùng của mô hình này là: việc nhận thức rõ về bản thân
thường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về chúng ta. Chúng ta có thể cảm
nhận được bản thân chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những người
khác làm cùng với chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ khác biệt. Môi trường lãnh
đạo khác nhau có thể khiến chúng ta hành động với phong cách không phải là cái
chiếm ưu thế của chúng ta.
IV .Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo
Theo bạn để chọn cách
thức lãnh đạo thích hợp,
nhà quản trị nên căn cứ
vào những yếu tố nào?
Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại của một
ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán mà không cần tính đến
nhu cầu, nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồi
ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền
kinh tế thị trường đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành
công trong kinh doanh.
Nên chọn phong cách lãnh đạo nào?
Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà lãnh đạo biết vận dụng
một cách mềm dẻo. Điều này có nghĩa là, nhà lãnh đạo biết vận dụng các ưu thế của
từng kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và
phát triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội.
Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa chọn
một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng
tới hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiều về khả năng của mình,
về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trường tổ chức và xã hội trong thời điểm

đó. Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo phù hợp. Khi lựa
16
chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc điểm văn hoá, dân tộc, đạo
đức của đất nước.
* Hoàn cảnh và phong cách lãnh đạo
1. Sự phân phối nguồn quyền lực
Hệ thống thứ bậc/ tản mát
Có hoặc không có quyền lực
Quan hệ gần hoặc xa
Nguồn bên trong/ bên ngoài
Sự liên minh chiến thắng nhỏ nhất
2. Tình huống công cộng/tư nhân
Số lượng cổ đông
Thước đo giá trị
Sự quảng bá
Các hạn chế
3. Nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi
Đánh giá khách quan bởi nhà lãnh đạo
Sự phân bổ nhân viên
4. Mong ước tham gia của nhân viên
Tình huống chuyên quyền
Thời gian
Sự phân phối của chuyên môn
Sự mới lạ của tình huống, ngược với suy nghĩ tập thể
Giáo dục và trao quyền
5. Khủng hoảng (đe doạ khẩn cấp)
Công việc có tính phân tích
Công việc có tính hoạt động
Công việc có tính chính trị
17

6.Các dòng thông tin
Thiết kế hệ thống
Duy trì hệ thống
Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới
trong công tác lãnh đạo – quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo – quản lý phải là
người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng
roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám
nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới
thời bao cấp.
Các tình huống cụ thể
Theo thâm niên công tác
– Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với
các nhân viên mới, những người còn đang trong
giai đoạn học việc.
– Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với
đầy đủ năng lực và trình độ.
Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một
môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
– Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên
thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng
phong cách độc đoán.
– Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong
hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh
hoạt.
– Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn
kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
Dựa vào tính khí của NV
– Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
– Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

Xem thêm  Ý nghĩa của hình xăm la bàn mũi tên

Dựa vào giới tính
Theo trình độ của nhân viên :
18
– Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn
chính bản thân nhà lãnh đạo.
-Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công
việc của họ.
-Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công
việc khác cần thiết hơn.
Dựa theo tuổi:
-Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
-Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
Cần độc đoán với:
-Những người ưa chống đối
-Không có tính tự chủ.
-Thiếu nghị lực
-Kém tính sáng tạo
Cần dân chủ với
-Những người có tính thần hợp tác.
-Có lối sống tập thể.
Nên tự do với
-Những người không thích giao thiệp.
-Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
Với tình huống bất trắc:
-Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn
trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
-Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
-Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
Bất đồng trong tập thể:
-Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần

phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
Những tình huống gây hoang mang
19
-Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên
phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
-Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật
để trấn an nhân viên.
Ví dụ về phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản
Bên cạnh những phong cách lãnh
đạo đã và đang được áp dụng ở các tước
phương Tây, thì trong công trình nghíên
cứu của GS. Hiroshi Mannari đã lựa ra
một kiểu phong cách quản lý phù hợp với
nền văn hoá phương Đông, mà đặc trưng
của phong cách này là phong cách quản lý
của các nhà quản trị kinh doanh Nhật Bản
đang áp dụng.
Phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các công ty ở Nhật Bản chịu ảnh
hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc. Do
vậy, đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo
phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tết đẹp, hài hoà giữa
những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng
hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm,
ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất,
chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức
đoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm
được đặc biệt coi trọng. Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo
đựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác
định. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự “cân bằng”, tạo ra cảm
giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.

Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh
đạo luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người
dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng
cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân
mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua
đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể.
20
Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng,
sức lực vào công việc chung. Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức
khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt
năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực
của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền
dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên.
Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều
tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây).
Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo
với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng
phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm
để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho
người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản
xuất Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng
chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào
đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là “đồ bỏ đi”, “vô
dụng” chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong
cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng
nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi
hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong
cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh
nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các doanh

nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm
trên.
21
Theo đề xuất của chúng tôi thì một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc
điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có
tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách
nhiệm, tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát
huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế
độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động
phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang
tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các
phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với
các đặc điểm văn hóa Việt Nam.
Kết luận
oàn cầu hoá, cách mạng thông tin và dân chủ hoá là các xu hướng dài hạn
đang thay đổi hoàn cảnh của việc lãnh đạo chính trị và xã hội trong các xã
hội hậu công nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản lý đã phát hiện ra một sự thay
đổi trong phong cách lãnh đạo hiệu quả sau hai thập kỷ vừa qua. Các nhà lãnh đạo
thành công đang sử dụng phong cách thống nhất hơn và tham gia hơn mà đặt sự nhấn
mạnh vào quyền lực mềm của việc thu hút hơn là quyền lực cứng của việc ra lệnh.
Điều mà từng được xem là phong cách lãnh đạo mềm mỏng trong khái niệm rập
khuôn về giới tính đã trở nên hiệu quả hơn cho cả phụ nữ cũng như nam giới.
T
Nhưng sẽ rất quan trọng để nhận ra rằng sự thay đổi này trong phong cách lãnh
đạo là một vấn đề của mức độ ra lệnh hoặc thu hút, từ phong cách quyền lực cứng tới
mềm, chứ không phải là sự thay đổi đột ngột từ phong cách này đến phong cách khác.
Trong khi các kỹ năng quyền lực mềm của tầm
nhìn, sự truyền thông và sự hiểu biết cảm xúc đang

trở nên quan trọng hơn trong sự pha trộn,
các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải kết hợp chúng
với các kỹ năng quyền lực cứng có tính hành động
của việc quản lý các cấu trúc tổ chức và các kỹ năng
chính trị của việc ép buộc, mua, mặc cả và
thương lượng cứng rắn. Vì quyền lực mềm tiết
kiệm sự thưởng phạt, nên một số nhà lãnh đạo
đã được dụ dỗ để luôn sử dụng nó.
Đó là lí do tại sao kỹ năng quan trọng nhất chocácnhà lãnh đạo sẽ là hiểu biết
hoàn cảnh, kỹ năng chính trị rộng mở mà cho phép họ kết hợp thành công quyền lực
22
cứng và mềm thành quyền lực thông minh và để chọn lựa sự pha trộn thích hợp
của phong cách truyền cảm hứng và có tính hành động theo nhu cầu của nhân viên
trong hoàn cảnh vi mô khác nhau. Sự lựa chọn phong cách phù hợp phụ thuộc
vào các câu hỏi, chẳng hạn liệu một tình huống là chuyên quyền hay dân chủ,
liệu các điều kiện là bình thường hay đang trong khủng hoảng, liệu vấn đề là quen
thuộc hay lạ thường và mức độ thay đổi là cần thiết hay đáng mơ ước. Sự hiểu biết
hoàn cảnh sẽ là kỹ năng lãnh đạo chủ yếu trong các trường hợp như: đánh giá hệ
thống xã hội và tổ chức, sắp xếp sự liên hệ quyền lực, nhìn thấy các xu hướng trong
bề mặt của sự linh hoạt và biến động, thích nghi với sự pha trộn phong cách , tạo ra và
duy trì hệ thống của các dòng chảy thông tin mà “giáo dục các linh cảm của
nhà lãnh đạo”.
Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây,
nhưng phần thưởng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn cảnh để quản lý sự kết
hợp quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh.
(GS Joseph S. Nye)
Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn
thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong
cách quản lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người
lãnh đạo vừa đáp ùng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy

được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng
trong những yếu tố làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp./.
Tài liệu tham khảo
http://saga.vn/Kynangquanly/Lanhdao/LanhdaovsQuanly/512.saga
http://www.ketnoisunghiep.vn
http://chungta.com
http://www.khoadaotao.vn/Khoahoc
http://www.kynang.edu.vn
http://www.cemd.ueh.edu.vn
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/935412
23

Tiểu luận Lý luận chính trị: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo quản lý ở cấp cơ sở hiện nay – Thực trạng và giải pháp lãnh đạo, quản lý tại Trung tâm dịch vụ nông nghiệp huyện Quan Sơn

Tiểu luận gồm 3 chương với các nội dung: cơ sở lý luận; thực trạng cán bộ, quản lý tại trung tâm dịch vụ huyện Quan Sơn; một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ, quản lý.

Download

Xem online

Tóm tắt nội dung tài liệu

  1. PHẦNI.PHẦNMỞĐẦU.
    Phongcáchlãnhđạo,quảnlýcóvaitròquantrọng,ảnhhưởngđếnuytíncủa
    cánbộvàtácđộngđếnhiệuquảthựchiệnnhiệmvụchínhtrịcủatổchức,phong
    cáchcủacánbộcấpdướivàlợiíchcủaquầnchúng.Thựctếchothấy,cónhững
    nhiệmvụchưahoànthànhtốt,cánbộchưacóuytín,khôngphảidongườicánbộ
    thiếunhiệttình,kiếnthức,nănglựchayphươngtiệnvậtchấtbảođảmmàcòndo
    phongcáchlãnhđạo,quảnlýchưaphùhợp.Bởivậy,việcxâydựngphongcách
    lãnhđạo,quảnlýdânchủchocánbộcơsởlàvấnđềvừacấpbách,vừacơbản,
    lâudài.
    ỞphươngTây,việcnghiêncứuphongcáchlãnhđạochủyếutậptrungởcấp
    độcánhânngườilãnhđạo,vìhọquanniệmlãnhđạolàhànhvicánhânkhitác
    độngvàđịnhhướngcáchoạtđộngcủanhóm.
    ỞLiênXô(trướcđây),TrungQuốc,ViệtNam…nghiêncứuvềphongcách
    lãnhđạokhôngchỉđềcậpđếnphongcáchlãnhđạocủacánhânngườilãnhđạo
    màtrướchếtchútrọngđếnphongcáchchung,phongcáchlãnhđạocủaĐảng
    CộngSảncầmquyền(phongcáchlãnhđạolêninnít).
    Sinhthời,ChủtịchHồChíMinhrấtquantâmđếnviệcxâydựngphongcách,
    lề lốilàmviệccủađộingũcánbộ.TheoNgười,phongcách,lề lốilàmviệccủa
    độingũcánbộ cóvaitròtolớnđểnghị quyết,đườnglối,chínhsáchcủaĐảng,
    Nhànướcthấmsâuvào”tâmlýquốcdân”vàđivàocuộcsống.Biếnnghị quyết,
    chínhsáchcủaĐảng,Nhànướcthànhhànhđộngcủaquầnchúng,tạorađộtphá
    trongcáclĩnhvựccáchmạng.Phongcáchlãnhđạo,quảnlý làtổnghợpnhững
    phươngpháp,cáchthức,biệnpháp,tácphong,lề lốilàmviệcđể vậndụngcác
    kiếnthức,trithứckhoahọcvàothựctiễnđemlạihiệuquả.Đâylà yếutốđặcbiệt
    quantrọngcấuthànhphẩmchất,nănglựccủađộingũcánbộcấpcơsở.
    TừviệcnghiêncứuchủnghĩaMác–Lenin,tưtưởngHồChíMinh,tôixintrao
    đổimộtsốnộidungvề “Phongcáchlãnhđạocủacánbộlãnhđạoquảnlýở
    1
  2. cấpcơsởhiệnnay­Thựctrangvàgiảipháplãnhđạo,quảnlýtạiTrungtâm
    dịchvụnôngnghiệphuyệnQuanSơn”.
    PHẦNII.NỘIDUNG
    CHƯƠNGI:CƠSỞLÝLUẬN
    1.Kháiniệmphongcáchlãnhđạo
    Phongcáchlãnhđạocủacánbộlãnhđạo,quảnlýlàmẫuhànhvi màngườilãnh
    đạo,quảnlýlựachọnnhằmtácđộngmộtcáchcóhiệuquả đếnđốitượnglãnh
    đạo,quảnlýnhằmthựchiệnnhữngmụctiêuvànhiệmvụlãnhđạoquảnlýđãđề
    ra.
    2.Phânloạicácphongcáchlãnhđạo
    P/clãnhđạođộc P/clãnhđạodân P/clãnhđạotựdo
    đoán chủ
    Mứcđộtin Thiếu tin tưởng vào Tintưởngvàongười Tin tưởng hoàn toàn
    tưởngvới ngườixungquanh xungquanh tuyệt đối với người
    người xungquanh
    xung
    quanh
    Đặcđiểm Không chia sẻ quyền Chia sẻ quyền lực, Giaoquyềnchủ động
    lự c khôngômđồm rấtlớnchocấpdưới
    Khônglắngnghetham Lắngnghethamkhảo trong một công việc
    khảo Quyếtđịnhmangtính cụthể
    Ra quyết định một tậpthể Cấpdướitoànquyền
    mình Thôngtinđachiều,từ hành động theo suy
    Thông tin một chiều trênxuốngvàtừdưới nghĩ, theo cách thức
    từ trên xuống, ý một lên mà mình cho là tốt
    ngườiápđặtchomọi Kiểm tra, giám sát nhất;tự dokhôngcó
    2
  3. người giántiếp nghĩalàmuốnlàmgì
    Kiểm tra, giám sát QuyếtđịnhQLlàđề thìlàm,NhàQLphải
    trựctiếpvàchặtchẽ nghị; khuyên của thường xuyên kiểm
    Quyết định QL là ngườiđitrước;mệnh tra,kiểmsoát
    mệnh lệnh trực tiếp lệnhcấptrên
    từtrênxuống
    Nắm chắc tình hình, Không có nhà QL, Pháthuykhảnăngtối
    phùhợptrongcáctình công việc vẫn tiến đacủacấpdưới
    huốngcấpbách hànhbìnhthường
    Ưuđiểm Pháthuyđượctrítuệ
    tập thể, khả năng
    sáng tạo của cấp
    dưới
    Khôngcónhàquảnlý Trongtìnhhuốngcấp Trườnghợpnhàlãnh
    thì công việc ùn ứ, bách, không có thời đạo thiếu trách
    ngưngtrệ gian hội họp, không nhiệm sẽ dẫn đến
    Không phát huy trí ra được quyết định, tình trạng hỗn loạn,
    tuệtậpthể dễ sa vào dân chủ vôchínhphủ
    Nhược Dễ savàochủ quan, hìnhthức
    điểm duyýchí
    Độc đoán, chuyên
    quyền, gây bất mãn
    cho cấp dưới, năng
    suất lao động không
    cao
    3.Đặcđiểmcôngtáclãnhđạo,quảnlýởcấpcơsởvànhữngyêucầuđặt
    ravềphongcáchlãnhđạo,quảnlý.
    3
  4. Hệ thốngquảnlýhànhchínhnhànướcở ViệtNamđượcphânlàmbốncấp:
    Trungương;tỉnh,thànhphốtrựcthuộcTrungương;quận,huyện,thịxã,thànhphố
    trựcthuộctỉnhvàxã,phường,thịtrấn.Quảnlýhànhchínhcấpcơsở.
    HệthốngchínhtrịcấpcơsởbaogồmtổchứcĐảng,Chínhquyềnnhànước
    vàcácđoànthểchínhtrị–xãhộinhư:MặttrậnTổquốc,HộiNôngdân,HộiPhụ
    nữ,HộiCựuchiếnbinhvàĐoànThanhniên.
    Cấpcở sởlànơitrựctiếptổchứcthựchiệnmọichủtrương,đườnglốicủa
    Đảngvàchínhsách,phápluậtcủaNhànước.Chínhvìthế,để hoànthànhchức
    năng,nhiệmvụđượcgiaonhữngngườilãnhđạocáctổchứctronghệthốngchính
    trịcấpcơsởphảigầngũi,đisâuđisátquầnchúng,amhiểuquầnchúng;phảicó
    khảnăngtuyêntruyền,vậnđộng,tậphợp,thuhútquầnchúngthamgia.
    Côngtáclãnhđạo,quảnlý ở cấpcở sở làcôngtáccótínhtổnghợpvàrất
    phứctạp.Mụctiêu,hiệuquả màLãnhđạocấpcở sở hướngtớilàsự pháttriển
    KT–XH,vănhoá,anninhquốcphòng,trậttựantoànXHởđịaphương;đólàsự
    đồngthuận,đoànkết,làniềmtincủanhândânvàosựlãnhđạocủaĐảng.
    Trongđiềukiệnhộinhập,pháttriểnkinhtế thị trườngđịnhhướngXHCN
    hiệnnaymôitrườnglãnhđạo ởxã,phường,thị trấncóxuhướngđượcmở rộng.
    Việcgiảiquyếtnhữngvấnđề như:tệ nạnmatuý,mạidâm;vấnđề dântộc,tôn
    giáo;vấnđề việclàm,xoáđóigiảmnghèo…khôngchỉ giớihạn ở từngxã,từng
    phường,từngthịtrấn,mànóliênquanđếnphạmvicảnước,thậmchícảkhuvực
    vàthếgiới.
    Cấpcở sở cũnglàcấpđangdiễnrasự thayđổinhanhchóngvề nhiềulĩnh
    vựcvàngàycànggiatăngtínhphứctạp.Sựchuyểnđổicơ cấukinhtế,pháttriển
    cáckhucôngnghiệp…đãlàmchobộ mặtcở sở,phườngthayđổitừngngàytheo
    hướnghiệnđại;songbêncạnhđócùngxuấthiệnhàngloạtvấnđềkhókhăn,bức
    xúcnảysinhnhư vấnđề mấtđấtcủangườinôngdân,vấnđề chuyểnđổiviệc
    làm,vấnđề tệ nạnXH,vấnđề môitrườngsống…Từ đặctrưngtrênchothấy,
    nếungườiLĐđảng,quảnlýnhànước,LĐcácđoànthể quầnchúngkhôngmở
    4
  5. rộngdânchủ,bànbạc,hợptác,tạođiềukiệnchongườidâncùngthamgiavào
    việcraquyếtđịnh,giảiquyếtnhữngvấnđềbứcxúcnảysinhthìrấtkhócóthểcó
    đượchiệuquả,rấtkhócóthể đưađườnglối,chínhsách,phápluậtcủaĐảngvà
    Nhànướcđivàocuộcsống
    YêucầuvềmặttácphongLĐcủacánbộLĐ,QLcấpcơsởnướctahiệnnay
    đólà:phụcvụ nhândân,nângcaotinhthầntráchnhiệm,hợptác,chútrọngmở
    rộngquychếdânchủ;thựcsựgầndân,đisâuđisátdânchúng;khiêmtốnhọchỏi,
    cầuthị;nângcaotínhkhoahọc,tínhthiếtthựcvàtínhhiệuquả…
    4.Nhữngbiểuhiệnđặctrưngcủaphongcáchlãnhđạocủacánbộ lãnh
    đọa,quảnlýởcấpcơsở:
    ­Tácphonglàmviệcdânchủ:
    Chúngtahiểunhưthếnàolàtácphonglàmviệcdânchủ?
    Tứclàluôn“lấydânlàmgốc”,mọiviệcphảichodânbiết,dânbàn,dânlàm,
    dânkiểmtra.
    +TácphonglàmviệcdânchủlàđặctrưngcơbảncủaphongcáchLĐởcấpcở
    sở,nósẽkhơidạyđượcmọisựthamgianhiệttìnhvànhữngđónggópsángtạocủa
    quầnchúngtrongviệctạoracácquyếtđịnh,chỉ thị,trongviệctổ chứcthựchiện
    nhữngđườnglối,chủtrương,chínhsách,phápluậtcủaĐảngvàNhànướcởcấpcở
    sởcóhiệuquả.
    +NgườicánbộLĐ,QLcấpcởsởphảiluônthựchiệnnguyêntắctậpthểLĐ
    (dânchủ),cánhânphụtrách(tậptrung)nhằmpháthuysứcmạnhcủacảtậpthểvà
    cánhânngườiLĐ,QL.
    ­Tácphonglàmviệckhoahọc
    Tácphonglàmviệckhoahọccónghĩalàgì?
    Tácphonglàmviệckhoahọcthểhiệnđặcđiểmnghiệpvụtổchứccủaphong
    cáchLĐcấpcởsở.
    Ngườicánbộ LĐ,QLhiệnnayphảicócả “ĐứcvàTài”,phảicótầmnhìn
    đúng;trongcôngtácphảithôngthạovàcótínhchuyênnghiệp,cóphươngpháp
    5
  6. khoahọc,sángtạotrongvậndụnglýluậnvàothựctiễn,nhạycảmvớicáimới.
    Chứ khôngcònnhư thờikỳ trướcđâyngườicánbộ LĐ,QLchỉ cầncólòngnhịêt
    tình,vừalàmvừathửsai,đúng.Lêninnói:“Nhiệttìnhcộngvớingudốtbằngphá
    hoại”.
    Cấpcở sở làcấptổ chứcthựchiệnnênđòihỏingườiLĐ,QLphảIcónăng
    lựctổ chức,kỹ nănggiaotiếp,amhiểuconngườivàbiếtsử dụngđúngngười,
    đúngviệc.
    ­Tácphonglàmviệchiệuquả,thiếtthực.
    Thựctiễnlàtiêuchuẩncủachânlý.Tínhhiệuquả,thiếtthựclàtiêuchíđánh
    giátài­đứccủacánbộLĐ,đánhgiásựphùhợphaykhôngcủaphongcáchLĐ.
    Cấpcởsở lànơithựchiệnhoá,đưađườnglối,chủtrương,chínhsách,pháp
    luậtcủaĐảngvàNhànướcvàocuộcsống,vìvậyđòihỏitácphonglàmviệccủa
    ngườiLĐ,QLcấpcởsởphảiđảmbảotínhhiệuquảvàthiếtthựckhiđưaracác
    quyếtđịnhquảnlývàtổchứcthựchiện.
    Quátrìnhlàmviệccủangườilãnhđạo,quảnlýphảiđượcthể hiện ở sản
    phẩmcuốicùnglàcáckếtquả đạtđượcmangtínhhiệuquả vàthiếtthực.Đồng
    thời,nhucầu,nguyệnvọng,kiếnnghị củanhândânđòihỏitínhthiếtthựchiệu
    quả trongquátrìnhgiảiquyết.Chínhvìvậy,tácphonglàmviệchiệuquả,thiết
    thựccũnglàmộtđặctrưngcơbảncủaphongcáchlãnhđạocấpcởsở.
    ­Tácphongđisâuđisátquầnchúng.
    Tácphongđisâuđisátquầnchúnglànhưthếnào?
    Cấpcởsởlàcấpgầndân,sátdânnênLĐmuốnthànhcôngđòihỏingườilãnh
    đạo,quảnlýcấpcởsởphảicóphongcáchđisâu,đisátquầnchúng.
    Muốnhiểuđượcnhucầu,nguyệnvọng,tâmtrạng,tìnhcảm…củanhândân
    đòihỏingườiLĐ,QLphảigầndân,đisâuđisátquầnchúng,đặtmìnhvàovị trí
    củaquầnchúng,tránhbệnhquanliêu.
    6
  7. Tácphongđisâu,đisátquầnchúnglàđặctrưngriêngbiệtcủaphongcáchLĐ
    cấpcởsở.Cóđisâuđisátquầnchúngmớicóđượctácphongkhoahọc,dânchủ;
    tácphonghiệuquảvàthiếtthực.
    ­Tácphongtôntrọngvàlắngngheýkiếnquầnchúng.
    Dânlàgốcnước,dânlàchủ,mọinguồnsứcmạnh,trítuệ,sángtạođềutừ
    nhândânmàra.Chínhvìthế tácphongtôntrọngvàlắngnghequầnchúngkhông
    chỉ làđặctrưngcơ bảncủaphongcáchLĐcấpcở sở,màcònlànguyêntắclàm
    việc,nguyêntắcứngxửcủangườiLĐ.
    LắngnghelàmộtviệclàmhếtsứcquantrọngđốivớingườiLĐ.Bởivì:
    thôngquaviệclắngnghetừnhândânngườicánbộmớithấuhiểu,nắmrõtâmtư,
    nhucầu,nguyệnvọng,tư tưởng,tìnhcảm…củangườidân,từ đóđưaranhững
    chủ trương,đườnglối,chínhsách,phápluậtcủaĐảngvàNhànướcchophùhợp
    vớingườidân.
    Hiệnnaycánbộ lãnhđạo,quảnlýđãbiếtlắngnghenhândânchưa?Lắng
    nghenhưthếnào?Hiệuquảrasao?
    Đểrènluyệntácphonglàmviệctrên,ngườilãnhđạo,quảnlýcấpcởsởphải
    luônghinhớlờidạycuảBácHồ.
    “Dễmườilầnkhôngdâncũngchịu
    Khótrămlầndânliệucũngxong”.
    ­Tácphongkhiêmtốnhọchỏivàthựcsựcầuthị.
    Giúpchocánbộlãnhđạo,quảnlýcấpcởsởtiếnbộ,cóthêmkinhnghiệm,tri
    thức,kỹnăngđể hoànthànhtốtnhiệmvụ đượcgiao.Tácphongnàugiúpdễ gần
    đượcquầnchúng,chiếmđượcsựcảmtình,tôntrọngcủaquầnchúng.
    ­Tácphonglàmviệcnăngđộng,sángtạo.
    Nhạybéntrongviệcpháthiệncáimới, ủnghộ nhữngcáimớitíchcựcnhân
    nólênthànhdiệnrộng,thànhphongtràođểđờisốngvậtchất,tinhthầncủanhân
    dânởcởsởngàycàngđượccảithiện,đổimới,vănminhhơn.
    ­Tácphonglàmviệcgươngmẫuvàtiênphong.
    7
  8. LàyếutốđảmbảovaitròlãnhđạocủaĐảngđốivớixãhội,tạođượcsựtín
    nhiệm,niềmtincủanhândân.Đểtạorabướcchuyểnmớitrongđờisốngchínhtrị,
    kinhtế,vănhóa…rấtcầnđếntácphonggươngmẫu,tiênphongcủanhữngngười
    cánbộlãnhđạo,quảnlýđểquađóngườidânmếnphục,noitheovàtintưởng.
    5.Mộtsốyếutốhìnhthànhphongcáchlãnhđạocủangườicánbộlãnh
    đạo,quảnlýởcởsở
    ­Khíchất
    ­Trithức
    ­Phẩmchấtchínhtrị,đạođức
    ­Cơchếchínhsách
    ­Đặctrưngnghềnghiệp
    CHƯƠNGII.THỰCTRẠNG CÁNBỘ,QUẢNLÝTẠITRUNGTÂM
    DỊCHVỤHUYỆNQUANSƠN.
    1.Đặcđiểm,tìnhhìnhtrungtâmdịchvụhuyệnQuanSơn.
    TrungtâmDịchvụnôngnghiệpQuanSơnđượcthànhlậptheoquyếtđịnhsố
    3003/QĐ­UBNDngày26/7/2019củaUBNDtỉnhThanhHóa;Phươngánsố09/PA­
    UBNDngày10/9/2019củaUBNDhuyệnQuanSơnvềSắpsếptổchứcvàhoạt
    độngcủaTrungtâmdịchvụnôngnghiệphuyệnQuanSơnsaukhithựchiệnhợp
    nhấtTrạmBảovệthựcvật,TrạmThúyvàTrạmkhuyếnnônghuyệnQuanSơn;
    Cơcấutổchứccánbộ,viênchứcgồm7đồngchí,trongđócó01đồngchí
    giámđốc,02đồngchíphụtráchbộphậnchuyênmôn.Cácđồngchícònlạilàviên
    chứclàmnhiệmvụchuyênmônvềcáclĩnhvựctrồngtrọt,BVTV,Chănnuôi,Thú
    y,Khuyếnnông;01đồngchíkếtoán.
    1.1.Vịtrí,chứcnăngcủaTrungtâm.
    TrungtâmdịchvụnôngnghiệphuyệnQuanSơnlàđơnvịsựnghiệpcônglập,
    trựcthuộcUBNDhuyệnQuanSơn,cóchứcnăngtổchứcthựchiệncácdịchvụcông
    vềchănnuôi,thúy,thúythủysản,nuôitrồngthủysản,trồngtrọt,bảovệthựcvật,
    khuyếnnôngvàcácdịchvụkháctrênđịabànhuyện.Trungtâmchịusựquảnlý,chỉ
    8
  9. đạotrựctiếpvềtổchức,biênchếvàhoạtđộngcủaUBNDhuyệnQuanSơn,đồng
    thờichịusựhướngdẫn,kiểmtravềchuyênmôn,nghiệpvụcủaChicụcTrồngtrọt
    vàBVTV,ChicụcChănnuôivàThúy,ChicụcThủysảntrựcthuộcsởNôngnghiệp
    vàPTNT.
    Trungtâmhoạtdộngtheocơchếtựđảmbảomộtphầnchithườngxuyên.
    Trungtâmcótư cáchphápnhân,cócondấu,tàikhoảnriêngtạikhobạcvà
    ngânhàngthươngmạitheoquyđịnhhiệnhànhcủaPhápluật.
    1.2.NhiệmvụvàquyềnhạncủaTrungtâm.
    Tổchứcthựchiệncácchươngtrình,đềán,dựán,kếhoạch,tiêuchuẩn,quy
    chuẩnkỹ thuật,quytrình,quyphạm,địnhmứckinhtế ­kỹ thuậtvề trồngtrọt,
    BVTV;Chănnuôi,thúy,vệ sinhmôitrường;côngtáckhuyếnnông,chuyểngiao
    tiênbộkỹthuậtápdụngcôngnghệmớivàonôngnghiệpvàcácchươngtrìnhcông
    táckhácđãđượcphêduyệt.
    Tổ chứcthựchiệnđiềutra,pháthiện,dự tính,dự báotìnhhìnhdịchbệnh
    trêncâytrồngvàdịchbệnhđộngvậttrênđịabànhuyện;Thôngbáokịpthờivàđề
    xuấtchủ trương,hướngdẫnbiệnphápkỹ thuậtphòngchốngtrênđịabàn,đồng
    thờibáocáovề Chicụcchuyênngànhcủatỉnhtheotừnglĩnhvựcquảnlý;Xây
    dựng,duytrìhệ thốngđiềutra,pháthiện,cảnhbáo,cơ sở dự liệuvàhướngdẫn
    cácbiệnphápphòng,chốngdịchbệnhtrêncâytrồng,dịchbệnhđộngvậttrênđịa
    bànphụtráchtheoquyđịnh.
    Triểnkhaithựchiệncácquytrình,kỹthuậtvềtrồngtrọt,BVTV,chănnuôi,thú
    y,nuôitrồngthủysảnápdụngtrênđịabànđảmbảoantoànvệsinhthựcphẩm.
    Phốihợpkiểmtra,giámsátcơ sở sảnxuấtđượccấpgiấychứngnhận
    VietGAPtrongtrồngtrọt,VietGAPtrongchănnuôi,nuôitrồngthủysản;cáccơsở
    chănnuôiđượccấpchứngnhậndduurđiềukiệnvệsinhthúy,cơ sở antoàndịch
    bệnh;Kiểmtra,giámsátcấptiêuchuẩnquảnlýrừngbềnvững,chứngchỉrừng.
    Phốihợpvớicácphòngchuyênmônkiểmtravàtổ chứcthựchiệntáicơ
    cấungành;Tổ chứcthựchiệnkế hoạchvàtổngkết,đánhgiákếtquả sảnxuất
    9
  10. nôngnghiệp,lâmnghiệp,nuôitrồngthủysảntheotừngvụ,hàngnămvàgiaiđoạn
    củahuyện.Phốihợptổ chứcxâydựngvàhướngdẫnhoạtđộngcủamạnglưới
    BVTV,thúy,khuyếnnôngcơsở.
    Phốihợpvớicáccơ quanliênquanthammưucôngbố dịch,côngbố hết
    dịchhạitrêncâytrồng,dịchbệnhdộngvậttheoquyđịnhcủaphápluật.Đề xuất
    UBNDhuyệncácbiệnphápphòngtránhvàkhắcphụchậuquả dothiêntai,dịch
    hạigâyrađểkhôiphụcsảnxuấtnông,lâmnghiệp,thủysản.
    Phốihợpvớicácphòngbanchuyênmônthựchiệnkiểmtracơsởsảnxuất,
    kinhdoanhvậttưnôngnghiệpvàthanhkiểmtra,chứngnhậncơsởsảnxuấtkinh
    doanhnông,lâm,thủysảnđủ điềukiệnantoànthựcphẩm,thựchiệnkiểmsoát
    giếtmổ độngvật,kiểmtravệ sinhthúytạicáccơ sở giếtmổ doUBNDhuyện
    cấpgiấychứngnhậnđăngkýkinhdoanh;cáccơ sở giếtmổ kháckhiđượcChi
    cụcChănnuôivàThúyủyquyềnbằngvănbản.
    Phốihợpvớicáccơquanquảnlýchuyênngànhđểliênkếtvớicáctổchức
    kinhtế,cácdoanhnghiệpđểtổchứctrìnhdiễnvàchuyểngiaotiếnbộkỹthuậtvề
    giốngcâytrồng,convậtnuôi,giốngthủysản,phânbón,thuốcBVTV,thứcăn
    chănnuôichonôngdân,ngưdân.
    Thamgiavớicáccơquanquảnlýchuyênngànhthựchiệncôngtácquảnlý
    Nhànướcvề sảnxuất,kinhdoanh,vàxử dụngvậttư thứcănchănnuôi,thứcăn
    nuôitrồngthủysản,thuốcthúy,thuốcthúythủysản;Kiểmsoátgiếtmổ động
    vậy,kiểmtravệ sinhthúy;sảnxuất,kinhdoanhvàxử dụngvậttư phânbón,
    giốngcâytrồng,thuốcBVTVvàkiểmdịchthựcvậtnộiđịa;Thamgiaquyhoạch
    cơ sở giếtmổ tậptrung;Quảnlývề quảncáo,hộithảochuyênngànhvề vậttư
    nôngnghiệptrênđịabànquảnlý.
    Thamgiatheodõi,giámsát,nhậnxétviệckhảonghiệm,sảnxuấtthử,đề
    xuấtcôngnhậngiốngmớiNônglâmnghiệpvàthủysảntheoquyđịnh.
    Dịchvụphòngtrừ dịchbệnhtrênvậtnuôi,câytrồng;dịchvụkhuyếnnông,
    cungcấpvàtưvấnxửdụngcácloạigiốngcâytrồng,convậtnuôimới,thuốcthú
    10
  11. y,vắcxinvàcácloạivậttư,trangthiếtbịthuộclĩnhvựcnông,lâm,ngưvàngành
    nghềnôngthôn.
    Thamgiađạotạonghềcholaođộngnôngthôntheoquyđịnhcủaphápluật.
    Tổ chứccáclớptậphuấnchuyênmôn,kỹ thuật,bồidưỡngnghiệpvụ,cungcấp
    thôngtinkhoahọc,kỹthuật,thôngtinthịtrườngchoBannôngnghiệpxã,phường,
    thịtrấn(hoặcbanchỉđạosảnxuấtnôngnghiệp),cộngtácviênkhuyếnnôngcấp
    xã,Câulạcbộ khuyếnnông,mạnglướikhuyếnnôngviêncơ sở,cộngtácviên
    khuyếnnông,thúyviên,cánbộBVTVcơsở,cáctổchứcxãhộikhácvànôngdân
    đểápdụngvàosảnxuất,kinhdoanh.
    Thựchiệnchế độ thôngtin,báocáođịnhkỳ,độtxuấtvề huyện,Phòng
    Nôngnghiệpvàpháttriểnnôngthônvàcơ quanchuyênngànhcủaTỉnhtheo
    đúngquyđịnh.
    2.Thựctrạngvấnđềcánbộ,quảnlý.
    2.1.Ưuđiểm.
    Độingũlãnhđạocótrìnhđộ chuyênmôn,nghiệpvụ,cósứckhoẻ tốt,có
    lòngnhiệttình,luôntrungthànhvớimụctiêulýtưởngcủaĐảng,thựchiệntốt
    mọichủtrươngđườnglốicủaĐảng,chínhsáchphápluậtcủaNhànước.
    Cótácphonglàmviệcdânchủkhiđưaraquyếtđịnhvềcácvấnđềcủacủacơ
    quan.
    Dânchủ nhưngkhoahọc,nhanhgọn,dứtkhoátlàtácphonglàmviệccủa
    lãnhđạo.Ưutiênđếnviệc ứngdụngcôngnghệthôngtinvàotrongcôngtácquản
    lý;lịchtrìnhlàmviệcđượcxâydựngtrước,cụ thể,giaonhiệmvụ đúngngười
    đúngviệc.Hàngtháng,tấtcảcáccánbộlãnhđạođềuphảixâydựngchươngtrình
    côngtáctrọngtâmcủamìnhtrongtháng.
    Giámđốcluânquantâmđếnđờisốnganhemtrongcơquan,âncầnthămhỏi
    để tìmracáckhókhăntrongcôngviệccũngnhư trongcuộcsốngđể đưaracác
    hướnggiảiquyếtvàgiúpđỡkịpthời.
    11
  12. Giámđốcluônluônquantâmviệctiếpthucácýkiếnđónggópcủađộingũ
    cánbộ trongcơ quan,nhữngýkiếnđónggópmangtínhchấtxâydựngđềuđược
    trântrọnglắngnghe.
    Cótácphongkhiêmtốnhọchỏivàthựcsựcầuthị.
    Năngđộng,sángtạo,sẵnsàngđổimớilàyêucầuluônđượcđặtrađốigiám
    đốcvàtấtcảcáccánbộ,viênchứctrongcơquan.
    Nóivàlàmluônđôivớinhau,nênđượccánbộ,viênchứctrongcơ quantin
    theovàhoànthànhtốtnhiệmvụđượcgiao.
    2.2.Tồntại,hạnchế.
    Chưanắmbắtđượckịpthờidịchhạiởcơsở.
    Độingũcánbộ,viênchứccònít.
    Làmviệcđôilúcđôinơicònthiếukếhoạch,thụđộng,trongchờ,chưabám
    sátvàothựctiễn.Mộtsố ítcánbộ kỷ luậtchưacaonhấtlàvề giờ giấc,chưa
    gươngmẫutrongcôngtácrènluyệnđạođứctácphong,cóhiệntượngnóinhiều,
    làmít,hoặclàmchoxongviệc,qualoađạikhái,trongcôngviệccòn nặngtính
    hìnhthức.
    Thựchiệntự phêbìnhvàphêbìnhvàphêbìnhcủamộtsố Đảngviênchưa
    nghiêmtúc,vẫncònhiệntượngnể nang”dĩhoàviquý”trongsinhhoạtchínhtrị
    chonêntinhthầnđấutranhchốngtiêucựctrongmỗilĩnhvựcchưatriệtđể.
    2.3.Nguyênnhân.
    Dođịabànquảnlýquárộng,dịchhạisảyrathấtthường,thêmvàođólàlực
    lượngcánbộ,viênchứcítnênrấtkhókhăntrongviệcnắmcơ sở,pháthiệnvà
    phòngtrừdịchbênhchobàconnhândân.
    Docáccánbộtrongcơquanđaphầncòntrẻ,kinhnghiệmcònchưanhiều,còn
    nặngvềkinhtếlochogiađìnhnênảnhhưởngmộtphầnkhôngnhỏđếnhiệuquảcông
    việc.
    12
  13. Côngtácđiềuhànhởmộtsốlĩnhvựcchưakhoahọc,côngtáckiểmtrađánh
    giáđể làmrõnguyênnhâncònthiếuquyếtliệt,vìvậychưapháthuyđượctính
    sángtạo,tínhtráchnhiệmcủađộingũcánbộlãnhđạoquảnlýcủađơnvị.
    CHƯƠNGIII.MÔTSỐGIẢIPHÁPCƠBẢNNHẰMNÂNCAOCHẤT
    LƯỢNGCÁNBỘ,QUẢNLÝ.
    Phongcáchlãnhđạo,quảnlýlànétđặcsắc,đặctrưngriêngvàlàsựsángtạo
    củamỗicánbộ,thôngquaquátrìnhhọctậpvàrènluyệnthựcsự nghiêmtúcvà
    tráchnhiệm,trêncơsởsựchuyểnhóatừnhậnthứcđếnhànhđộng,thấmsâugiữa
    lờinóivớiviệclàm,sựthốngnhấtgiữacáchnghĩ,cáchlàmvàcáchsống.Vìvậy,
    đểxâydựng,củngcốphongcáchlãnhđạo,quảnlýdânchủcủacánbộcơsở,cần
    quantâmmộtsốbiệnphápsau:
    Mộtlà,nângcaophẩmchấtchínhtrị,tưtưởng,đạođức,lốisốngcủacánbộ
    cơsở.Phẩmchấtchínhtrị,tưtưởng,đạođứclàyếutốnềntảngđểhìnhthànhvà
    pháttriểnphongcáchlãnhđạo,quảnlý.Chỉcólậptrườngchínhtrị,tưtưởngkiên
    định,vữngvàng,đạođức,lốisốngtốtđẹp,ngườicánbộmớitíchcựcnghiêncứu,
    tìmchọnconđường,biệnphápthựcthinhiệmvụđạthiệuquả caonhất,đemlại
    lợiíchthiết10/7/2019TạpchíCộngSản­Xâydựngphongcáchlãnhđạo,quảnlý
    dânchủcủacánbộ cơ sở thựcchotậpthể.Đóchínhlàmảnhđấttốtđể nảynở,
    pháttriểnphongcáchdânchủ.Cáchtư duyđộclập,tự chủ,sángtạo;cáchlàm
    việcdânchủ,tậpthể,nóiđiđôivớilàm,lýluậngắnliềnvớithựctiễnchỉcóthể
    làsảnphẩmcủatrítuệ,củatrithức,tìnhcảmđúngđắn,củaphẩmchấtnhâncách
    ngườicánbộ.Vìvậy,yêucầumỗicánbộ ở cơ sở phảitíchcựchọctập,rèn
    luyện,nângcaophẩmchấtchínhtrị,tư tưởng,đạođức,lốisốngđể cókhả năng
    gây ảnhhưởngđếnmọingườixungquanhvàcấpdưới,lôicuốn,thuyếtphục,
    khơidậyniềmtin ở ngườikhácbằngtínhkiênđịnh,vữngvàngtrướcthử thách,
    khókhăn,bằngngônngữ,tháiđộ,cửchỉ,tínhnhấtquántronglờinóivàhànhđộng.
    13
  14. Hailà,chútrọngbồidưỡngtrìnhđộ lýluậnchínhtrị,trithứckhoahọclãnh
    đạo,quảnlý,trìnhđộchuyênmôn,nănglựctổchứcchođộingũcánbộcơsở.
    Cầnchútrọngbồidưỡngnângcaotrìnhđộ lýluậnchínhtrị,trithứcvềkhoa
    họclãnhđạo,quảnlýnhưchứcnăngcủalãnhđạo,quảnlý;nhâncáchcủangười
    lãnhđạo,quảnlý;nhữngvấnđề tâmlýtrongcôngtáccánbộ vàquanđiểmcủa
    Đảngvềcôngtáccánbộ;cáckiểuphongcáchlãnhđạo,quảnlý;phongcáchlãnh
    đạo,quảnlýdânchủ;nhữngkỹnăngcầnthiếtcủacánbộ lãnhđạo,quảnlý(kỹ
    nănglậpkế hoạch,phântích,xử lýthôngtin;kỹ năngtổ chức,điềuhànhcuộc
    họp;kỹnăngsoạnthảovănbản;kỹnănggiaoviệc,bốtrí,phâncôngcôngviệc;kỹ
    năngthuyếttrình,độngviên,khuyếnkhíchcấpdưới,giaotiếp, ứngxử,phốihợp
    vàlàmviệcnhóm;kỹ năngsử dụngphươngtiện).Đồngthời,cầnquantâmbồi
    dưỡngnângcaonănglựcchuyênmôn,nghềnghiệpcủađộingũcánbộ,làmcơsở
    choviệcxâydựngvàpháttriểnphongcáchdânchủ.
    Tổ chứcbồidưỡngcánbộ thôngquacácđợttậphuấn,họctậpchínhtrị tại
    chứchàngnăm.ThựchiệnChỉthị05­CT/TWcủaBộChínhtrịngày15­5­2016“Về
    đẩymạnhhọctậpvàlàmtheotư tưởng,đạođức,phongcáchHồ ChíMinh”;
    HướngdẫnSố52­HD/BTGTWcủaBanTuyêngiáoTrung ương,ngày20­11­2017
    về họctậpchuyênđề năm2018“Xâydựngphongcách,tácphongcôngtáccủa
    ngườiđứngđầu,củacánbộ,đảngviêntronghọctậpvàlàmtheotư tưởng,đạo
    đức,phongcáchHồ ChíMinh”;Nghị quyếtTrung ương4(khóaXII).Thôngqua
    bìnhxétphânloạiđảngviên,nhậnxét,đánhgiácánbộ,thôngquađónggóp,phê
    bìnhcủatổ chứctổ chứcquầnchúngnhư côngđoàn,phụ nữ,đoànthanhniênđể
    nângcaotrìnhđộlýluậnchínhtrị,chuyênmônchođộingũcánbộcơsở.Tổchức
    thămdòýkiếncủaquầnchúngtrongcơ quan,đơnvị,địaphươngđốivớiphẩm
    chất,nănglực,phongcáchcủađộingũcánbộ.Thựchiệntốtquyđịnhcánbộcấp
    trênbồidưỡngcánbộ cấpdưới;pháthuytínhtự giác,tíchcựctự bồidưỡngcủa
    mỗicánbộ.
    14
  15. Balà,tăngcườngrènluyệntrongquátrìnhthựchiệnchứctrách,nhiệmvụ,
    trongsinhhoạt,họctập,tronghoạtđộngphốihợpcôngtácvớicáccơ quan,đơn
    vị,tronggiảiquyếtcácmốiquanhệxãhội.
    Bấtcứviệcgìcũngcầnđầutư suynghĩ,làmviệccókế hoạch,mụcđíchrõ
    ràng,bámsátnhiệmvụ chínhtrị,sâusátthựctế,nghiêncứunắmchắctìnhhình;
    chươngtrìnhkế hoạchphảiphù hợpvớichứctrách,nhiệmvụ, đốitượngvà
    thườngxuyênđượcbổsung,hoànthiệntrongquátrìnhtổchứcthựchiện.Xácđịnh
    rõnộidung,yêucầu,chỉ tiêuvànhữnggiảiphápcụ thể.Lãnhđạo,quảnlýtoàn
    diện,nhưngkhôngdàntrảimàcótrọngtâmtrọngđiểm,coitrọngtínhthiếtthực,
    hiệuquả.Chútrọngrútkinhnghiệm,tổngkếtthựctiễn.
    Nêucaotínhtự giác,làmchủ bảnthântrongcuộcsống,sinhhoạt,họctập.
    Tôntrọngtậpthể,lắngngheýkiếnquầnchúng.Luônthể hiệntháiđộ đoànkết,
    thântình,trungthực,cónếpsốngvănhoá,ýthứctổ chứckỷ luật,nêucaotự phê
    bìnhvàphêbình,nghiêmkhắcvớibảnthân,kiênquyếtsửachữakhuyếtđiểm;
    pháthuytínhtự giác,môphạm,nóiđiđôivớilàm,gươngmẫuchocấpdướivà
    quầnchúngnoitheo.10/7/2019TạpchíCộngSản­Xâydựngphongcáchlãnhđạo,
    quảnlýdânchủcủacánbộcơsở.
    Bốnlà,chủ độngkhắcphụcphongcáchquanliêu.Đấutranhkiênquyếtvới
    nhữngbiểuhiệnxarờitậpthể,xemthườngquầnchúng,trốntránhtráchnhiệm,
    làmviệcvônguyêntắc,nóimộtđường,làmmộtnẻo;chỉbiếtlochomình,không
    biếtquantâmngườikhác;làmviệcthiếukế hoạch,thiếutiếnđộ,thụ độngchờ
    đợichỉthịcấptrên;thiếusâusát,cụthể,tỷmỷ,thiếugươngmẫu.
    Để khắcphụcphongcáchquanliêumộtcáchtriệtđể,phảinêucaoýthức
    phụcvụnhândân,thậtsự tôntrọngvàbảođảmquyềnlàmchủ củaquầnchúng.
    Rènluyệnphongcáchdânchủ,khoahọc,thiếtthực,cụthể,sâusát.Nângcaokiến
    thức,nănglựclãnhđạo,quảnlýcủađộingũcánbộ.Cảitiếntổchứcbộmáygọn
    nhẹ,giảmbớtnhữngkhâutrunggiankhôngcầnthiết.Tăngcườngcôngtáckiểm
    15
  16. tra,giámsát;kếthợpchặtchẽkiểmtra,giámsátcủaĐảngvàtổchứcchínhquyền
    vớikiểmtracủaquầnchúng.
    Nămlà,hoànthiệnhệ thốngcácquyđịnh,quychế,quytắctrêncơ sở quan
    điểm,chủ trương,chínhsách,phápluậtcủaNhànước;pháthuymôitrườnghoạt
    độngdânchủtrongcơquan,đơnvị,địaphương.
    Hoànthiệnhệ thốngquychế lãnhđạocủacáctổ chứcđảng,quychế hoạt
    độngcủatổ chứcchínhquyền.Địnhkỳ kiểmtra,ràsoát,bổ sunghệ thốngquy
    chếchophùhợpvớisựpháttriểncủatìnhhình.Kịpthờiphổbiếnnhữngnộidung
    mới,nhữngnộidungbổsung,điềuchỉnhtrongchủ trương,chínhsáchcủaĐảng,
    phápluậtNhànước,hệthốngvănbản,quychếmới,làmcơsởchođộingũcánbộ
    kịpthờicósựbổsung,sửađổi,hoànthiệnphongcáchlãnhđạo,quảnlýcủamình.
    Tạodựngmôitrườnglàmviệc,bầukhôngkhíthựcsựdânchủtrongmọihoạt
    động.Bằngcácthiếtchế dânchủ,tạođiềukiệnchomỗicánbộ cơ sở pháthuy
    hếtsứclực,khảnăng,trítuệcủamình,đượcthảoluận,đềxuất,hiếnkếcholãnh
    đạotrongcáclĩnhvựchoạtđộng.Cánbộ đứngđầu ở mỗicơ quan,đơnvị,địa
    phươngphảitiêubiểuvề phongcáchdânchủ chocánbộ cấpdướihọctập,noi
    theo.Việcđánhgiácánbộ,đảngviênởcươngvịlãnhđạo,quảnlýphảichútrọng
    cảvềphẩmchất,nănglựcvàphongcách,phươngpháp,tácphongcôngtác.
    Thựctiễnluônluônvậnđộngvàpháttriểnkhôngngừng,đặtranhữngyêucầu
    mớiđốivớiviệctudưỡng,rènluyệnvàhoànthiệnphongcáchlãnhđạo,quảnlý
    củangườicánbộ.Việcxâydựng,củngcố,hoànthiệnphongcáchdânchủcủacán
    bộ cơ sở đòihỏithựchiệnsự thốngnhấtvàđồngbộ giữagiảipháptừ phíalãnh
    đạocơ quan,đơnvị,địaphươngvàtự họctập,rènluyệnkhôngngừngcủabản
    thânmỗicánbộ.Cónhưvậymớiđemlạihiệuquảthiếtthực
    PHẦNIII.KẾTLUẬNVÀKIẾNNGHỊ
    1.Kếtluận:
    ThếgiớinóichungvàViệtNamnóiriêngđangvậnđộngvàpháttriển,cùng
    vớitốcđộpháttriểncủakhoahọc­kĩthuậtvànềnkinhtếthịtrườngnhưhiệnnay
    16
  17. thìvấnđề đặtraở đâylàphongcáchcủacácnhàlãnhđạocầnphảiđổimớiliên
    tục,bởiphongcáchphụthuộcmộtphầnvàothờikìlịchsửvàvănhóadântộc…Do
    vậy,mỗimộtmôitrườngkhácnhausẽ cónhữngphongcáchlãnhđạokhácnhau.
    Trongsảnxuấtkinhdoanh,việcđổimớiphươngthứclãnhđạođểpháthuytốiđa
    khảnăngsángtạocủatậpthể,nângcaolợinhuận,tăngGDPcủađấtnước.Trong
    cơquanhànhchínhNhànước,xâydựngphongcáchlãnhđạomớiđểtheođúngtính
    chấtphụcvụnhândânchứkhôngphảiquảnlýdân,đúngvớitínhchất“dânbiết,
    dânbàn,dânlàm,dânkiểmtra”,đitheotư tưởngHồ ChíMinhvàđườnglốicủa
    ĐảngvàNhànướcđề ra.Phảiđổimớicáchthứclàmviệccủanhàlãnhđạođể
    đưatậpthểcủachínhhọlên,đồngthờiđưaViệtNamxứngdanhcườngquốcnăm
    châunhưchủtịchHồChíMinhđãnêu.
    2.Kiếnnghị.
    ­Khôngngừngbồidưỡngnângcaokiếnthứcvềchuyênmôn,vềlýluậncho
    độingũlãnhđạo,quảnlýđể khôngngừnghoànthiệnhơnvềbảnthan,vậndụng
    hợplýtrongcôngtácthựchiệncôngvụ.
    ­Tăngcườnglãnhchỉđạo,kiểmtra,giámsátcôngtáclãnhđạo,quảnlý,từ
    đótìmranhữngngườicóđủtâm,đủtầmgiaophónhiệmvụlãnhđạo,quảnlý.
    ­Nângcaomứcthunhậpđểđộingũcánbộ,quảnlýyêntâmtrongquátrình
    thựchiệncôngvụ.
    17
  18. TÀILIỆUTHAMKHẢO
    1.GiáotrìnhQuyểnIkiếnthứcchung–NhàxuấtbảnBáchkhoaHàNội.
    2.GiáotrìnhQuyểnII:Kỹnăng­NhàxuấtbảnBáchkhoaHàNội.
    3.Quyếtđịnhsố3003/QĐ­UBNDngày26/8/2019củaUBNDtỉnhThanhHóa
    vềviệcthànhlậpTrungtâmdịchvụnôngnghiệphuyệnQuanSơn.
    18

Tiểu luận kỹ năng lãnh đạo: Những phẩm chất tạo nên một nhà lãnh đạo

21 2745 355

Tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Đặc điểm thành công của nhà lãnh đạo thế kỷ 21

18 560 42

1663821868 551 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Một số bài học từ phong cách lãnh đạo của người Nhật

19 1299 47

1663821873 370 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Phẩm chất nhà lãnh đạo

16 756 69

1663821875 383 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Những phẩm chất tạo nên một nhà lãnh đạo

15 1571 101

1663821876 608 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Phẩm chất tạo nên một nhà lãnh đạo

15 892 29

1663821877 751 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Tập đoàn Apple

26 1854 188

1663821878 411 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Thuyết trình: Nhà lãnh đạo thế kỷ 21

20 291 22

1663821880 341 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Jack Welch – nhà lãnh đạo vĩ đại thế kỉ XX

15 265 16

1663821881 800 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: L-E-A-D-E-R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba

17 181 12

1663821882 301 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận: Nhà lãnh đạo thế kỷ 21

14 313 26

1663821884 504 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận : Nghệ thuật lãnh đạo

12 258 17

1663821885 627 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Tiểu luận lãnh đạo trong tổ chức: Hãy viết về một bài học (thành công hoặc thất bại) về lãnh đạo trong cơ quan nơi anh chị làm việc

7 332 21

1663821886 739 tieu luan ve phong cach lanh dao cua

Bài viết được chia sẻ bởi caigiday.com

Blog khác

Leave a Reply

Your email address will not be published.

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>